作為知名食品企業(yè)，公司治理要做什么

公司管理機制

集團公司董事會(huì )下設的營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)管理委員會(huì )、生產(chǎn)品質(zhì)安全管理委員會(huì )、采購管理委員會(huì )、投資管理委員會(huì )、經(jīng)營(yíng)預算推送管理委員會(huì )、組織目標管理推動(dòng)委員會(huì )、薪酬績(jì)效管理委員會(huì )，董事會(huì )設立監察委員會(huì )，行使董事會(huì )授權并履行公司日常經(jīng)營(yíng)管理職責。

通過(guò)管理團隊（各管理職能委員會(huì )）的集體共創(chuàng )，對企業(yè)戰略進(jìn)行詮釋、分解和部署，由上而下地讓各級員工形成階段性的、具體的、有依據的目標和行動(dòng)方案，并逐層確認到責任人，在后面的項目環(huán)節中進(jìn)行對照、質(zhì)詢(xún)和進(jìn)一步完善，形成良性的管理循環(huán)。

董事會(huì )要做什么

在接下來(lái)的幾年里，《2022-2025米老頭集團四年規劃》是重要的航行方向，董事會(huì )需要針對在規劃落地過(guò)程里的一切方向和所遇難題做出抉擇，制定“硬仗清單”，并兼顧公司和員工的權益。

當然，董事會(huì )成員還需要對“戰略質(zhì)量”做出復盤(pán)和清晰的思考，為所有目標達成做成績(jì)考核。

未來(lái)的組織業(yè)績(jì)衡量

經(jīng)過(guò)多年項目實(shí)施，作為經(jīng)驗之談，米老頭集團從財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、人才成長(cháng)4個(gè)維度衡量未來(lái)的組織業(yè)績(jì)。

要在財務(wù)層面取得亮眼的成績(jì)，我們需要向董事會(huì )提報哪些關(guān)鍵數據和指標？我們需要做哪些努力才能盡可能地為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值？我們在業(yè)務(wù)流程管控時(shí)，哪些工作模塊和環(huán)節需要制定績(jì)效，并通過(guò)什么目標管理工具來(lái)逐步推進(jìn)？為了維持組織發(fā)展的活力與潛力，我們應該怎樣定義“卓越的人才”？

企業(yè)能力組織化

隨著(zhù)業(yè)務(wù)覆蓋范圍的不斷外擴，企業(yè)能力組織化成為管理戰略的重要目標，無(wú)論是客戶(hù)資源、平臺資源、OEM業(yè)務(wù)、供應鏈金融，通過(guò)組織化過(guò)濾和結構設置，在面對復雜的競爭環(huán)境時(shí)，能做出及時(shí)的調整和新業(yè)務(wù)賦能，促進(jìn)有效決策和多元化發(fā)展態(tài)勢。

新生代員工的個(gè)性組織模式

我們鼓勵健康個(gè)性發(fā)展和正式組織責任的平衡與協(xié)調，所以，針對90后、00后新生代員工的組織模式設定，我們做了更多的嘗試。

比如：給年輕員工更多的角色體驗，在這個(gè)過(guò)程里承擔更多的責任與貢獻；我們尊重和高度認同他們在崗位職責以外的專(zhuān)業(yè)、特殊貢獻，并給予一定的激勵，鼓勵他們的創(chuàng )造性思維，為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)更多的可能；我們非常重視年輕員工的生產(chǎn)實(shí)踐，希望他們能以更全面的知識結構，用協(xié)同創(chuàng )造效率價(jià)值。

打破固化封閉的思維系統

我們需要面對市場(chǎng)更迭和風(fēng)口轉變的戰略張力，對行業(yè)環(huán)境保持敏銳的觸覺(jué)，通過(guò)戰略路徑模型（RIDER）的高效運用，捕捉和挖掘市場(chǎng)的機會(huì )線(xiàn)索，并引領(lǐng)各業(yè)務(wù)單元的協(xié)作。

戰略路徑分為：調研分析、戰略定位、戰略解構、執行反饋、評估與更新。既往路徑的積累和連接，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)序列體系框架的形成與更迭。

對話(huà)2022-2025四年規劃

2022年，米老頭提出了“集團公司2022-2025四年規劃”，計劃用四年時(shí)間，向著(zhù)“建圈強鏈”的征途，邁出堅定而充滿(mǎn)力量的一步，各工作模塊也做了深謀遠慮的部署。